Статьи

Анализ ассортимента товаров

Анализ ассортимента – это мониторинг состава и структуры товаров и услуг компании.

Анализ ассортимента магазина дает понять:
  • какие группы товаров приносят прибыль;
  • какие долго лежат и не покупаются.

Цель анализа ассортимента товаров - разработка ассортимента, который:
  • удовлетворит запросы целевой аудитории;
  • позволит достичь плана по прибыли;
  • простимулирует клиента посещать компанию максимально часто;
  • выделит компанию среди конкурентов.

При этом важно избавиться от продукции, которая является избыточной, вызывает затоваривание склада и не реализуется. При нерациональном формировании ассортимента продукция может портиться на складах еще до поступления в точки продажи.

Существует несколько параметров. Их важно принимать во при анализе ассортимента:
  • срок присутствия ассортимента на рынке;
  • аналогичный ассортимент у конкурентов;
  • наличие в ассортименте конкурентов альтернативных вариантов;
  • тенденции на рынке.

Методики анализа ассортимента

Эксперты выделяют несколько основных методик анализа ассортимента. Чаще всего компании используют ABC-анализ и XYZ-анализ. ABC-анализ позволяет провести исследование ассортимента с точки зрения его прибыльности для продавца. XYZ-анализ помогает изучить продаваемость отдельных групп товаров. Выбор методики зависит от целей. Рассмотрим более подробно.

  • АВС-анализ
ABC-анализ ассортимента представляет собой ранжирование товаров по нескольким существенным признакам. Он позволяет:
  • определить, какие товарные позиции приносят наибольший эффект;
  • определить, какие товарные позиции не приносят эффективности.
Вторые в данном случае стоит исключить.

Основывается анализ на методе Парето: около 20% товаров приносят 80% прибыли.
В классической методике выделяют три группы:
А – группа товаров, приносящая около 80% прибыли;
В – группа товаров, приносящая около 15% прибыли;
С – товары, приносящие оставшиеся 5% прибыли.
Компания получит больше выручки от реализации продукции, которая относится к группе А. Их продвижению стоит уделять наибольшее внимание. Группа В является дополняющей, а в группе С собрано большое количество «пустой» продукции, которая может годами пылиться на складе, занимая место и принося убытки предпринимателю. Товары, входящие в группу С, являются кандидатами на исключение.

Иногда добавляют еще две группы:
D – товары, которые доставляются в точки реализации только на заказ;
F – новые товары, которые еще не приносят прибыль.

  • XYZ-анализ
XYZ-анализ позволяет получить более точные представления о каждой группе товаров. С помощью этой методики можно определить востребованность товаров:
  • определить самые популярные товары;
  • выявить товары, которые не востребованы постоянно.

Он помогает проанализировать стабильность продаж по отдельным видам товаров и определить колебания уровня спроса продукции.
Метод XYZ-анализа предполагает деление товаров на три категории:
X – товары со стабильным спросом;
Y – товары, спрос на которые непостоянный, но не слишком сильно колеблется;
Z – товары, спрос на которые сильно меняется, предсказать его практически невозможно.
Целесообразным является совмещение двух моделей. При составлении матрицы ABC XYZ необходимо брать за основу не только объемы продаж, но и прибыль.

  • RFM-анализ
RFM-анализ помогает сегментировать потребителей по лояльности к каким-либо группам. В анализе используется давность последнего заказа, общее количество заказов, сделанных конкретным клиентом, и общее количество денежных средств, которые потрачены клиентом за всю историю.

Инструменты управления категориями

Представителям бизнеса регулярно необходимо изучать ассортимент. Им нужно проводить ранжирование позиций в порядке приоритетности.
Коммерческие директора и топ-менеджмент торговых сетей считают, что компания может управлять категориями, отслеживая отклонения в показателях:
  • продаж;
  • наценки;
  • оборачиваемости;
  • остатков;
  • доходности.

Многие компании пытаются построить для себя специальную панель анализа, где красным будет загораться тот или иной показатель, подсказывая о том, что пора обратить на него свое внимание.

Как происходит на самом деле? Если посмотреть практику и историю управления категориями, когда показатель оборачиваемости горит красным – это значит, что основные моменты уже упущены. Это значит, что в товарных категориях количество позиций, по которым оборачиваемость выше средней, превысило свою массу. Оборачиваемость поднялась выше заявленного норматива.

Какая альтернатива есть подобному подходу управления категориями? Как можно более проактивно управлять категориями и вовремя реагировать на те события, которые в будущем приведут к ухудшению верхнеуровневых показателей?

Управлять нужно все-таки на уровне конкретного товара в конкретном магазине. Именно наличие стоков и наращивание объемов стоков с плохой оборачиваемостью в разных магазинах приводит к тому, что постепенно накапливается критическая масса неликвидных товаров. Компания ими не управляет. Они наращиваются как снежный ком. И только достигнув критической массы, торговая сеть видит ухудшение оборачиваемости целой категории. Компания начинает обращать внимание. Бывает уже поздно. Потребительские свойства уже могут быть потеряны. Закончились сезоны, когда эти товары могли быть проданы. Есть много других факторов, которые не позволят быстро распрощаться с подобными товарами.

Почему на самом деле категорийные менеджеры и топ-менеджмент не могут детально управлять категориями?

Представим 100 магазинов, 10000 SKU. Это получается один миллион позиций в разрезе конкретного товара в каждом магазине. Отследить изменения в них, наверное, достаточно сложно. Невозможно это сделать с текущими инструментами, которыми вооружен категорийный менеджмент компании. Обычными отчетами сложно за этим уследить, потому что цикл управления категории все-таки не ежедневный. Например, цикл работы с неликвидами по каким-то задачам еженедельный. То есть можно раз в неделю смотреть те события, которые связаны с:
  • сокращением уровня сервиса по поставщикам категории;
  • номенклатурами в целом, у которых резко ухудшилась оборачиваемость;
  • товарами, которые поставлены на распродажу.

Это только по ряду позиций, по ряду триггеров. В некоторых случаях цикл управления — все же даже ежемесячный. Компания попадает в паузу между тем моментом, когда ситуация начала ухудшаться и тем моментом, когда началось управление ситуацией. Да, это нехватка современных инструментов управления.

Роботизированное решение InfoVizion

Команда InfoVizion поставила перед собой три цели:
  • убрать такой барьер;
  • минимизировать его влияние на своевременность управления категорией;
  • сократить влияние на диагностику проблемных ситуаций.

Для этого InfoVizion внедряет в компаниях Ситуационные центры.

Ситуационный центр построен на базе аналитики. Он включает в себя:
  • 3500+ показателей для диагностики инцидентов;
  • low-code конструктор инцидентов;
  • роботизированный сервис мониторинга инцидентов;
  • блок оценки эффективности.

Основная задача Ситуационного центра — дать возможность категорийному менеджеру, коммерческому директору, генеральному директору компании расставлять контрольные точки по самым важным событиям.

Какие могут быть события в товарной категории? Например событие, когда по топовым позициям резко снижается уровень сервиса. Если это происходит неоднократно по одной и той же номенклатуре или по одному и тому же поставщику. Или ситуации, когда идет прирост товаров с оборачиваемостью выше, чем текущая средняя оборачиваюсь по категории. Нужно реагировать сразу. Нужно также реагировать на те товары, по которым объем списаний приближается к валовой прибыли или хотя бы к половине валовой прибыли.

Главная цель - настроить ежедневную работу категорийного менеджера. Когда будут расставлены контрольные точки, будет дозирована нагрузка и обеспечены определенные ритмы управления структурой товарной категории.

Приходя в 08:00 на работу, категорийный менеджер получает 5-10 подсказок по самым ключевым событиям, на которые сегодня он должен обратить внимание. Причем в эти события собрана вся необходимая информация для категорийного менеджера. Его задача - принять и зафиксировать решение.  Это нужно для того, чтобы в дальнейшем система могла сделать подсказку. Например о том, что принятое решение оказалось рабочим. Ситуация улучшилась.

Кажется фантастикой, но на самом деле во многих торговых сетях категорийные менеджеры перегружены работой. У них много задач. Они выполняют работу с большим объемом данных:
  • взаимодействие с поставщиками;
  • взаимодействие с магазинами;
  • запуск рекламных акций, организация распродаж и взаимодействие с мерчандайзерами;
  • участие в ценообразовании, например, расчет наценок, прогнозирование скорости сбыта.

Важно из всего гигантского объема работ исключить те ситуации, которые могут отрабатываться на автомате.

О чем идет речь? Рассмотрим пример фуд-ритейла.

В фуд-ритейле можно легко определить те позиции, которые попали в зону прогнозной просрочки. Появляется понимание. Если сегодня по позициям ничего не будет сделано, то они попадут в списание. На ранней стадии можно сразу по этим товарам поставить оповещение магазину:
  • проверить актуальность цены;
  • проверить корректность выкладки;
  • проверить актуальность остатков.

Оповещение сотруднику магазина может поступать, например, в мобильное приложение. Сотрудник выполняет проверки данных товаров. При необходимости – он исправляет найденные нарушения.

Далее можно выждать определенный промежуток времени. Затем проверить, стартовали продажи товаров или нет. Если ситуация не исправилась на данном этапе, то категорийный менеджер получает уже подготовленную информацию:
  • с динамикой объема продаж;
  • с динамикой остатков;
  • с текущей оборачиваемостью;
  • с прогнозами списаний.

Задача категорийного менеджера - вовремя принять решение. Например, сделать скидку на товар или снять его с продажи на 20 дней. Дальше эту ситуацию снова подхватывает построенный на основе аналитики Ситуационный центр.

С одной стороны, Ситуационный центр проконтролирует, дошла ли уценка до учетной системы. С другой, проконтролирует сам факт смены ценника в магазине. Также он проконтролирует, какие товары при этом улучшили свои показатели оборачиваемости и показатели прогноза просрочки, а какие нет. В случае, если по каким-то товарам ничего не происходит вновь, Ситуационный центр сгенерирует новую задачу или подсказку категорийному менеджеру. То есть он покажет, что решение не сработало, и нужно принимать более кардинальные меры.

Это парадигма, в которой активно двигается InfoVizion. У InfoVizion есть боевой проект. В нём уже разворачивается подобная система. У компании уже есть опыт внедрения аналитических инструментов в торговых сетях. Специально была разработана методология оценки эффективности решения. Команда создала аналитический инструмент. Он позволяет определить результаты выполнения проверок.

Возможно, есть другие альтернативы. Какие еще варианты могут быть у коммерческого директора в задании определенного ритма управления категориями? Что можно использовать, чтобы не упускать важные события и понимать, что подсказки, которые будут приходить категорийному менеджеру, действенные и приводят к результату?

Понятно, что нет гарантированного стопроцентного результата. Если есть понимание, что уровень сервиса упал и нужно отреагировать, то дальше нужно менять процессы внутри компании. Просто на уровне аналитики и подсказки категорийному менеджеру, к сожалению, тема не взлетает. У компании должен быть вектор развития на изменение процессов.

Например, категорийный менеджер видит, что регулярно по одному и тому же поставщику по ключевым номенклатурам происходит снижение уровня сервиса. Это не значит, что на этом все должно закончиться. Его беспомощность в решении задачи должна подсвечиваться коммерческому директору. Дальше - превращаться в новые процессы или в новые KPI для тех, кто заключает договора.

Решения категорийного менеджера могут быть разные:  
  • организация взаимодействия с поставщиком в будущей переговорной компании;
  • инициация встречи с поставщиком с внесением в договор условий, если уровень сервиса снижается ниже определенного уровня;
  • введение дополнительных санкций.

У компании должен появиться инструмент, который позволит:
  • экспериментировать;
  • формировать добавленную стоимость;
  • выстраивать процессы, которых не будет у других. 

У всех разные структура, РЦ и товары. Поэтому нужны процессы с высокой эффективностью.

InfoVizion генерирует библиотеку процессов, с которых можно начинать, которая будет идентифицировать основную проблематику. С какой скоростью бизнес будет на них реагировать? В каких ситуациях в бизнесе будет загораться зеленый свет по всей цепочке поставок или по всей цепочке принятия решения, а в каких нет? Это зависит от тактики и стратегии компании. Крупные сетевые компании проводят анализ товарного ассортимента с помощью разных методик и имеют полную картину деятельности в различных срезах. Это позволяет регулировать ассортимент таким образом, чтобы получать наибольшую прибыль.

Заинтересовал Ситуационный центр? Уже сейчас можно оставить заявку на получение презентации решения, демонстрацию функционала Ситуационного центра или консультацию специалистов InfoVizion. Подробная информация о решении размещена на официальном сайте по ссылке.