Цифровой контроль помог спасти 0,7% РТО и до 2,5% промо-товарооборота
Umai Group — ведущая розничная сеть Кыргызстана, один из крупнейших FMCG-операторов страны: 172 магазина под брендами Globus, «Народный», SPAR и «Достор», более 280 000 покупателей ежедневно. В статье рассказали, как компания выстроила цифровой контроль операционных процессов, и что из этого получилось.
Umai Group — ведущая розничная сеть Кыргызстана, один из крупнейших FMCG-операторов страны: 172 магазина под брендами Globus, «Народный», SPAR и «Достор», более 280 000 покупателей ежедневно. В статье рассказали, как компания выстроила цифровой контроль операционных процессов, и что из этого получилось.
Проблема: то, что запланировал и решил офис,
не всегда доходит до полки
Коммерческий отдел находит выгодный товар, договаривается о промо, устанавливает цену, дальше это решение должно повториться в торговом зале: тем же товаром на той же полке, с тем же ценником. Именно здесь разрыв случается чаще всего. Ценник не поставлен, товар не вынесен, промо не оформлено
При 172 магазинах четырёх разных форматов (от компактных точек у дома до крупных супермаркетов Globus) разрыв растёт вместе с сетью: супервайзер физически не может находиться одновременно в каждой точке, а «надсмотрщик над надсмотрщиком» — путь в никуда.
При 172 магазинах четырёх разных форматов (от компактных точек у дома до крупных супермаркетов Globus) разрыв растёт вместе с сетью: супервайзер физически не может находиться одновременно в каждой точке, а «надсмотрщик над надсмотрщиком» — путь в никуда.
Особенно раздражал разрыв между отчётностью и тем, что видел покупатель: «Приходишь в магазин, а ценника нет, хотя сегодня была переоценка. Ребята показывают простыню с переоценкой, и везде стоят «крыжики»», — рассказывает Марина Мелешенко, операционный директор сетей холдинга.
Что пробовали до автоматизации
Прежде чем прийти к цифровому контролю, в компании рассматривали три альтернативных пути:
- Нарастить штат контролёров. Над контролёрами тоже нужен контролёр, путь тупиковый.
- Развивать корпоративную культуру. Правильное направление, но не решает проблему исполнения на местах.
- Автоматизировать печать и подачу ценников, вплоть до электронных. Ценник может быть распечатан и не выставлен, а электронные решения слишком затратные, к ним нужно быть готовыми.
Почему выбрали Быстродел
Компания искала не готовую коробку, а решение, которое легко встроится в её собственные процессы. Было очень важно не подстраиваться под чужую логику. Например, существующие эффективные чек-листы операционного контроля перенесли в Быстродел практически без изменений, лишь автоматизировав их.
«Подкупило, что мы можем автоматизировать наши процессы, не затачивая их под готовое решение, а просто положить их на автомат», — Марина Мелешенко.
Как внедряли
При масштабе 172 магазина внедрять контроль сразу по всей сети было рискованно, поэтому пошли поэтапно, по классической модели работы с изменениями:
- Пилот на 10 магазинах с самыми сильными и заинтересованными в улучшениях директорами — будущими амбассадорами.
- Демонстрация амбассадорам их же результатов работы с инструментом — чтобы показать: это действительно работает.
- Тиражирование на остальные магазины сети, когда часть директоров уже была лояльна и могла показывать результат остальным.
- Регулярные встречи с директорами магазинов («диалоговый клуб») — сбор обратной связи и фиксация того, что стоит улучшить.
- Двухэтапная мотивация: сначала на дисциплину (закрытие задач к 100%), затем — на качество выполнения.
«В первую очередь добились высокой исполнительской дисциплины. О качестве можно говорить, когда есть количество: если пять задач закрыл качественно, а пятнадцать не закрыл, эффективность будет низкая», — Марина Мелешенко.
Что контролируют сегодня
Сегодня в работе — 20 бизнес-инцидентов, покрывающих ключевые операционные процессы сети. Каждое утро до 8:00 магазин получает в мобильном приложении 40–50 интеллектуальных подсказок по проблемным товарам, а в течение дня — дополнительные уведомления о доступности товара на полке.
Среди основных зон контроля:
Среди основных зон контроля:
- Наличие и актуальность ценников, контроль переоценок.
- Проведение промо: наличие товара на полке, актуальность промо-ценника.
- Контроль топ-товаров сети (топ-300 / топ-500 / топ-1000 в зависимости от формата).
- Возврат поставщику товара, выведенного из ассортиментной матрицы. Раньше такой товар мог «зависать» в магазине без места на полке.
- Товары с низкой оборачиваемостью. Точечно это было особенно важно для непродовольственных категорий.
- Контроль сроков годности и связанных с этим потерь.
Механика: как это устроено на практике
Контроль цен работает не как формальная галочка, а как сверка на местности. Сотрудник сканирует ценник на полке в мобильном приложении Быстродел, система сверяет его с актуальными данными учёта и, если есть расхождение, задача не закрывается, пока цена не приведена в порядок. Но самое важное происходит дальше: Быстродел показывает, когда именно и кем было внесено изменение в цену.
Раньше, если ценник в зале был неверным, «крайним» автоматически считался продавец. Когда научились отслеживать историю изменений, выяснилось: чаще всего дело не в продавце, а в том, что правка цены прилетела в систему за час до старта промо. В это время все ценники в магазине уже были распечатаны.
Раньше, если ценник в зале был неверным, «крайним» автоматически считался продавец. Когда научились отслеживать историю изменений, выяснилось: чаще всего дело не в продавце, а в том, что правка цены прилетела в систему за час до старта промо. В это время все ценники в магазине уже были распечатаны.
«Всегда считалось, что неправильный ценник — это продавец что-то не так сделал. А когда мы начали разбираться, поняли: в 80% случаев дело не в нём, а в том, что изменения были внесены несвоевременно. Параллельно с автоматизацией контроля выстраивали взаимодействие между коммерцией и операционным блоком. Благодаря этой работе новая прозрачность процессов не превратилась в источник напряжения между командами.», — Марина Мелешенко.
Раньше проверка присутствия ключевых SKU на полке легко превращалась в формальность: поставили галочку и «всё сделали». Теперь по каждому топ-товару нужно подтверждённое действие: товар должен физически быть на полке, с ценником, в нужном месте, а не просто отмечен как «в наличии» на бумаге.
В разгар акций объём проверок вырастает в разы. Заявленный товар должен появиться на полке, а факт выкладки подтверждается фотографией. По данным компании, от 9% до 15% позиций требуют внимания перед стартом промо. Требуется проверка на несоответствие ценника и товара, некорректный остаток или отсутствие товара на полке. Своевременная проверка этих позиций позволяет спасти до 2,5% промо-товарооборота.
Долгое время в компании не могли понять, откуда берётся просрочка, хотя контроль вроде бы был налажен. Когда запустили пилот по фиксации сроков годности на входе в магазин, картина прояснилась: часть товара приезжала от поставщика уже с почти истёкшим сроком. Продавец, уверенный, что перед ним свежая поставка, выставлял товар на полку, не проверяя дату, и просрочка появлялась не по вине магазина.
В разгар акций объём проверок вырастает в разы. Заявленный товар должен появиться на полке, а факт выкладки подтверждается фотографией. По данным компании, от 9% до 15% позиций требуют внимания перед стартом промо. Требуется проверка на несоответствие ценника и товара, некорректный остаток или отсутствие товара на полке. Своевременная проверка этих позиций позволяет спасти до 2,5% промо-товарооборота.
Долгое время в компании не могли понять, откуда берётся просрочка, хотя контроль вроде бы был налажен. Когда запустили пилот по фиксации сроков годности на входе в магазин, картина прояснилась: часть товара приезжала от поставщика уже с почти истёкшим сроком. Продавец, уверенный, что перед ним свежая поставка, выставлял товар на полку, не проверяя дату, и просрочка появлялась не по вине магазина.
«Это как с ценниками: кажется, что продавец недосмотрел. А когда начинаем разбираться, оказывается, дело совсем не в нём», — Марина Мелешенко.
От настороженности до «мы уже не можем по-другому»
Внедрение подобного контроля редко проходит без сопротивления, и этот кейс не исключение. Регулярные встречи с директорами магазинов («диалоговые клубы») наглядно показали, как менялось отношение к инструменту.
На первой встрече, вскоре после запуска, директора пришли настороженно. Но услышали простую логику: цель не в том, чтобы кого-то наказать, а в том, чтобы покупатель на полке получал именно то, что для него подготовила команда. Такую позицию восприняли с пониманием.
За год директора не просто привыкли к Быстроделу, они перестроили вокруг него свою рутину. Большинство отказалось от бесконечных цепочек в WhatsApp с фотографиями и вопросами «кто что сделал». Стало проще открыть Быстродел и увидеть готовую картину. Новые директора, которые приходили в компанию уже после внедрения, признавались, что для них это вообще не «дополнительный контроль», а просто удобный инструмент. Открыл приложение, посмотрел, что сделано.
На первой встрече, вскоре после запуска, директора пришли настороженно. Но услышали простую логику: цель не в том, чтобы кого-то наказать, а в том, чтобы покупатель на полке получал именно то, что для него подготовила команда. Такую позицию восприняли с пониманием.
За год директора не просто привыкли к Быстроделу, они перестроили вокруг него свою рутину. Большинство отказалось от бесконечных цепочек в WhatsApp с фотографиями и вопросами «кто что сделал». Стало проще открыть Быстродел и увидеть готовую картину. Новые директора, которые приходили в компанию уже после внедрения, признавались, что для них это вообще не «дополнительный контроль», а просто удобный инструмент. Открыл приложение, посмотрел, что сделано.
Результаты работы с мобильным приложением Быстродел
- Директора магазинов во всех форматах сети, от компактных до крупных, проверяют удаленно выполнение задач и загрузку касс в час пик.
- Ежедневный контроль доступности товара позволил спасти 0,7% РТО и сократить простои продаж на 1,7 дня — расчёт подтверждён А/В-тестированием.
- Контроль неликвидов вывел компанию из режима email-отчётов на ежедневную работу с товаром: остатки товаров без продаж свыше года снизились на 7%.
- Проверка готовности к промо перед стартом акций помогает спасать до 2,5% промо-товарооборота.
- По возвратам поставщикам компания перешла с двух проверок в месяц на ежедневные задачи: за 90 дней выгружено 20 000 заданий на возврат.
- Через год после внедрения директора магазинов, изначально настроенные скептически, сами говорили: «Мы уже не можем работать по-другому. Верните всё, как было с инструментом».
Если в вашей сети тоже есть разрыв между тем, что решает офис, и тем, что видит покупатель на полке, можем разобрать это на примере ваших процессов и показать, как Быстродел поможет решить задачи и на какой финансовый эффект можно рассчитывать. Запишитесь на консультацию, и мы свяжемся с Вами.