Статьи

Управление ассортиментом товаров

Аналитика для ритейла
Дмитрий Хапов, консультант InfoVizion

Как управлять ассортиментом? На что обращать внимание? Какие факторы влияют на управление ассортиментом товаров? Об этом - в статье.

Основные подходы к управлению ассортиментом

Что такое ассортимент? Это продукция производственного или торгового предприятия. Рассматривается системный подход. Категорийный менеджмент – это часть управления бизнесом. Управление осуществляется регулированием параметров ассортимента. Например, состава и структуры продуктовой линейки компании.
Правильное управление товарными категориями помогает:
  • определить стратегию продаж;
  • привлечь покупателей.

Как формирование ассортимента влияет на бизнес-цели?
Основная цель бизнеса – это максимизация полученной прибыли в широком смысле слова. В узком смысле, сообразно с основами финансового менеджмента, максимальный темп роста стоимости активов. Он выражается показателем чистой рентабельности собственных средств. Рассмотрим формулу Дюпон:

ЧРСС = ЧП/СС = (ЧП/МП)*(МП/ВВ)*(ВВ/А)*(А/СС) = КП*КМ*КО*КС, где
ЧРСС – чистая рентабельность собственных средств;
ЧП – чистая прибыль;
СС – собственные средства;
МП – маржинальная прибыль;
ВВ – валовая выручка;
А – активы;
КП – коэффициент прибыли;
КМ – коэффициент маржинальности;
КО – коэффициент оборачиваемости активов;
КС – коэффициент собственности.

В формуле ряд компонентов зависит от параметров продуктовой линейки или продуктовой массы. Это валовая выручка (объём продаж), коэффициент маржи (маржинальность), оборачиваемость активов (точнее – оборачиваемость запасов товаров, как одного из компонентов активов компании). Выстраивая параметры продуктовой линейки, мы можем влиять на рентабельность средств бизнеса.

Анализ Дюпон определяет критерии успешного управления товарными категориями:
  • высокие объёмы продаж (валовая выручка);
  • высокая маржинальность;
  • высокая цена;
  • низкая себестоимость производства;
  • высокая скорость оборота;
  • низкие запасы.

Объём, цена, себестоимость, запас - четыре критерия успешного категорийного менеджмента.

С критериями разобрались. Как обеспечить данные критерии?
Рыночные факторы определяют цены и объёмы продаж:
  • покупательский спрос (ценность для посетителей магазина);
  • конкурентная позиция товара.

Технология производства определяет себестоимость. Запас определяется качеством управления: точностью прогнозирования спроса и балансировкой спроса с производственными возможностями, а также гибкостью самого производства.

Ассортимент – это ответ нашего производства потребителям.
Чего необходимо добиться, когда мы определяем требования к продуктовой линейке? Нужно, чтобы продукция удовлетворяла наших клиентов. Продукция должна быть уникальна, а также незаменима. Она должна выгодно отличаться от продукции конкурентов или от продуктов-заменителей. В-третьих, она должна производиться с как можно более низкой себестоимостью. Она должна производиться в определенном количестве.

Эти параметры конфликтуют между собой. Изменчивая структура спроса – не лучшая новость для производства, структура которого относительно статична. Отсюда возникают главные проблемы управления ассортиментом:
  • баланс между уровнем потребительских свойств и себестоимостью;
  • прогнозирование спроса;
  • обеспечение гибкости производства, точнее – всей цепочки поставок от закупок и производства до дистрибуции.

За гибкость цепочки поставок отвечает ряд подходов, методов и технологий управления:
  • управление запасами;
  • гибкое производственное планирования (ERP, CSRP и т.д.);
  • методы бережливого производства;
  • подход точно-в-срок и т.д.

Данные области хорошо описаны, а также проработаны в научном и прикладном плане, воплощены в ряде классов автоматизированных информационных систем. Идёт активное развитие данных областей с позиций автоматизации и оптимизации математического аппарата.

Процесс прогнозирования спроса – более проблемная область. Что характерно для любой системы области прогнозирования? Более проработаны и развиты аспекты, связанные с краткосрочным прогнозированием. На основе экстраполяции исторических данных, применения нейросетей, отслеживания якорных метрик. Долгосрочное прогнозирование спроса и потребностей – область инсайтов, интуиции, умения понимать тренды и глобальные факторы. Эта часть более ценна. Выигрышный долгосрочный прогноз обеспечивает стабильное и успешное ведение бизнеса на несколько лет вперёд.
Проблема баланса между потребительскими свойствами и себестоимостью сводится к двум аспектам. С одной стороны – к рыночному позиционированию. С другой стороны – к исследованиям и разработкам. Если вопросы рыночного позиционирования, по крайней мере в научно прикладном плане, решены достаточно полно, то вопросы исследований и разработок остаются полем для свершений.

Практическая область управления ассортиментом включает:
  • сегментацию потребителей;
  • рыночное позиционирование;
  • планирование продуктовой линейки;
  • ценообразование;
  • управление цепями поставок (краткосрочное прогнозирование спроса, управление запасами, управление ресурсами предприятия, организация процессов точно-в-срок).

Научная часть управления ассортиментом включает:
  • долгосрочное прогнозирование спроса и потребностей;
  • тренд-сеттинг;
  • конструкторские инновации.

Чек-лист оценки состояния ассортимента

Оценивая состояние товарных категорий вашего предприятия или магазина, можно применять чек-лист. Сначала чек-листы использовались только в технических отраслях, чтобы проверить выполнение сложных задач. Сейчас этот удобный инструмент проник во все сферы жизни.

Каждый из пунктов чек-листа нужно оценить по пятибалльной шкале. Пункты, получившие двойку или тройку – это узкие места. Это те проблемы, вложения в решение которых дадут отдачу.

Оцените:
1. Насколько точно ваш ассортимент спозиционирован? Занимает он уникальную нишу на рынке?
2. Насколько ваш ассортимент ценится покупателями?
3. Есть ли «фишки», которых нет у конкурентов? Насколько эти «фишки» оценены покупателями?
4. Какова рентабельность и оборачиваемость ваших товарных запасов?
5. Насколько гибко ваше производство? Как ваши закупки реагируют на изменения рыночной конъюнктуры?
6. Насколько уникальна ваша технология? Каков уровень её конкурентных преимуществ?
7. Насколько Вы уверены, что через 10-20-30 лет ваша продукция будет уникальной и востребованной?

Часто возникает ошибка. Компания смотрит только на часть управления ассортиментом товаров. Например, только на прогнозирование спроса. Сосредоточивая своё внимание на одном аспекте, вы когда-то доведёте его до совершенства, и это будет одной из сильных сторон вашего бизнеса.

Но против такого подхода выступает фундаментальный экономический закон убывания предельной отдачи. Этот закон говорит, что рубль (доллар, евро, юань), потраченный на каждую следующую единицу одного и того же блага, приносит всё меньше пользы или отдачи. Системный подход говорит о том, что польза от расшивки узкого звена является высокой только до того момента, пока звено не перестаёт быть узким. Расширение данного звена приносит мало пользы для системы. Возможности системы ограничиваются другим звеном. В теории ограничений систем Э.Голдратта очень наглядно описан феномен миграции узкого места в бизнес-системе. Да, есть у вас проблемы с краткосрочным прогнозирование спроса. Нужно вкладываться в их решение, но только до тех пор, пока проблемы в другой области не станут более критичными.

Нужно определить, что сдерживает вас сильнее всего:
  • позиционирование;
  • планирование продуктовой линейки / товарной матрицы;
  • ценообразование;
  • краткосрочное прогнозирование спроса;
  • управление запасами;
  • управление производством и снабжением;
  • тренд-сеттинг;
  • конструирование и дизайн;
  • технология.

Направьте усилия на 2-3 наиболее критичных аспектах из этого списка. Будьте бдительны – не пропустите момент, когда какие-то другие аспекты не станут более критичными. Вовремя меняйте приоритеты.

При разработке ассортимента нужно ответить на вопросы:
1. Что мы можем производить?
2. Для какого сегмента потребителей мы будем производить? Какие сегменты менее всего заняты конкурентами?
3. Что будет востребовано в целевых сегментах, а что производить нет смысла? Например, нет спроса, нерентабельно, слишком много конкурентных альтернатив
После ответа на указанные три вопроса вы получите продуктовую матрицу вашего предприятия.
Следующие шаги – это определение структуры.
4. В каком количестве может быть продан продукт?
5. В каком количестве может быть рентабельно произведён продукт?
6. По каким продуктам есть расхождения между потенциальными продажами и возможным производством в сторону продаж, а по каким – в сторону производства?

Иногда продукты планируют по производственным мощностям. Например, когда их невозможно произвести в определенном объёме. Эти продукты наиболее привлекательны с точки зрения маржинальности. Они имеют дефицитный характер. На них можно держать более высокую наценку. Есть товары, которые ограничены в продажах. Их планируют по объёмам продаж. При этом в ситуации с недозагрузкой производственных мощностей данные продукты являются кандидатами на уменьшение маржинальности за счёт снижения цен, а также скидок за объём.

Иногда расчёт приводит к полной загрузке мощностей. Из ассортимента исключают продукты с низкой маржинальностью. Это при условии положительной маржинальности продаж каждого продукта. И наоборот. Если расчёт приводит к недозагрузке производства, то в ассортименте оставляют продукты с положительной маржинальностью. В расчёт не берём ситуации, когда мы в рамках маркетинговых акций временно уходим в минус по марже для краткосрочного стимулирования спроса, окупая затем убыток продажами с положительной маржинальностью.

Бостонская матрица


Единого правила для формирования списка товаров нет. Категорийные менеджеры самостоятельно подходят к оптимизации. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы. Здесь может помочь матрица BCG (бостонская матрица). BCG – самая известная ассортиментная матрица. Она применяется для стратегического анализа, а также планирования. Модель выстраивается в виде графика с полем, разделенным на четыре сектора с необычными названиями:

1.     Продукты – драйверы роста (по классификации BCG – «звёзды») – это продукты категорий А и B, дающие наибольшие продажи, и при этом, демонстрирующие положительные, не «околонулевые» темпы роста продаж и валовой прибыли. Эти продукты требуют инвестиций в развитие, пока темпы роста продаж не станут нулевыми.
2.     Продукты – драйверы объёма (по классификации BCG – «дойные коровы») – это продукты категории А с «околонулевыми» или отрицательными темпами роста. Инвестиции в них нецелесообразны. Задачей является максимизировать их продажи текущими, оперативными средствами, выжав возможную валовую прибыль до того момента, пока их продажи не упадут до критического уровня.
3.     «Умирающие» продукты (по классификации BCG – «собаки», или «сухостой») – это продукты категорий С и В с «околонулевыми» или отрицательными темпами роста. Это бесперспективные продукты. Их нужно заменять перспективными новинками.
4.     Продукты-новинки (по классификации BCG – «трудные дети») – это продукты категорий С и В с хорошими темпами роста. Они требуют запланированных инвестиций в вывод на рынок и ожидания того, станут ли они «звёздами» или умрут, так не родившись в стадии «собаки».

Самыми ценными для компании являются позиции, которые:
  • приносят больше всего денег;
  • быстрее всего продаются.

С помощью бостонской матрицы можно определять успешные товарные категории, анализировать прибыль и убытки. Появляется четкое понимание того, что нужно делать для увеличения дохода. Можно построить матрицу всего один раз, затем осуществлять постоянный контроль над продажами, повышать их эффективность.
Измененная матрица бостонской консалтинговой группы от InfoVizion позволяет графически распределять отобранное измерение относительно показателей и динамики их изменений. На графике можно выбрать заинтересовавшие элементы. С помощью инструмента легко находить существующие взаимосвязи между показателями при анализе их изменения. Можно также находить стабильные и нестабильные области продаж.

При планировании состава ассортимента нужно учитывать каннибализацию. Похожие товары внутри одной товарной группы будут конкурировать между собой за спрос покупателя. Поэтому не стоит перегружать продуктовую линейку похожими по свойствам продуктами. С точки зрения производства, предпочтительнее и дешевле выпустить большое количество одного продукта, чем несколько малых партий похожих продуктов. Большой выбор затрудняет покупку. Это требует дополнительных усилий покупателя на совершение выбора, затягивает решение о покупке. Широта ассортимента внутри продуктовой группы определяется:
  • минимальным разнообразием товаров для покупателя;
  • требованиями производства к минимальному объёму партий;
  • зависимостью себестоимости и маржинальности от объёмов выпуска.

Существует несколько способов управления ассортиментом:
  • сокращение - уменьшение полноты или ширины ассортиментного профиля;
  • расширение – увеличение полноты и широты ассортимента;
  • углубление и обновление;
  • стабилизация - акцент на товарах с высокой устойчивостью;
  • совершенствование – повышение рациональности.

Все эти направления взаимосвязаны и часто дополняют друг друга.
В управление ассортиментом товаров часто допускаются ошибки. Среди них:
  • отсутствие четких целей управления товарными категориями;
  • отсутствие концепции;
  • отсутствие показателей эффективности.

Категорийным менеджерам нужно определять, в каком направлении им двигаться дальше. Они составляют портрет потребителя, а также определяют варианты удовлетворения его запросов. Нужно ориентироваться на потребителей и их ожидания. Иначе продукцию просто не будут покупать. Сотрудники также хотят видеть целевые показатели.

Главные принципы управления ассортиментом

Существует несколько принципов эффективного управления:
  • Сочетаемость. Управление ассортиментом должно соответствовать другим стратегиям компании. Например, ценовой.
  • Ориентированность на потребителя. Товары должны соответствовать требованиям покупателей.
  • Развитие. В перечень товаров надо регулярно вносить коррективы. Потребности постоянно меняются.
  • Профессионализм. Управление ассортиментом необходимо поручать только специалистам.
  • Эффективность. Конечная цель менеджмента – повышение уровня прибыли организации. Каждая введенная позиция способствует улучшению показателей.

Важность управления ассортиментом

Подводя итог, нужно отметить. Управление ассортиментом товаров – важный процесс. От этого процесса зависит успешность бизнеса. Планирование ассортимента требует знаний по разным вопросам. Например, от маркетинга до финансов и технологий производства. Также управление ассортиментом товаров требует:
  • соотнесения больших объёмов информации;
  • проведения исследований;
  • широкого анализа;
  • построения стратегических, логических, математических моделей.

Нет формализованных математических моделей или чётких критериев оптимальной работы. Это сложная область бизнеса, которая зависит от людей и их компетенций, от применяемых методов работы, мышления, организации процесса, информационных технологий. С одной стороны, это плохая новость. Нельзя положиться на что-то одно. С другой стороны, это хорошая новость. Можно находить выигрышные и инновационные решения в разных направлениях.

Специалист по ассортименту координирует работу предприятия. От него зависит синхронность процессов продаж, производства товаров, закупок, проектирования, дизайна и НИОКР. Специалистов необходимо отбирать особо тщательно. Необходимо инвестировать в их всестороннее профессиональное развитие, так как данные специалисты решают проблемы стоимостью, сопоставимой с объёмом прибыли.

Управление ассортиментом товаров – это важный процесс. Он влияет на развитие и прибыльность компании. Он далеко не полностью подкреплён готовыми практиками и методами, требует высоких интеллектуальных усилий. Уже сейчас можно инвестировать в:
  • новые инструменты, а также практики;
  • экспериментальные проекты в области информационных технологий;
  • роботизированную аналитику;
  • искусственный интеллект;
  • дизайн;
  • организацию командной креативной работы.

Чтобы сохранять интерес покупателей к товару, нужно регулярно анализировать спрос, мониторить рынок, своевременно обновлять предложение. Главная цель – удовлетворение потребностей потенциального клиента. Стремитесь к ней, используя рабочие инструменты.  От этого зависит ключевой показатель эффективности – прибыль.
В статье рассмотрено:
  • основные подходы к управлению ассортиментом;
  • оценку состояния ассортимента;
  • бостонскую матрицу;
  • принципы управления.

Что может принести компании доход? Правильная стратегия и предварительный анализ. Они определят покупательские потребности на рынке. Управлять категориями товаров удобно, когда в автоматизированной системе учитываются:
  • товарные категории;
  • закупки;
  • продажи, а также остальные процессы.

Оставьте заявку на сайте InfoVizion. Вы сможете узнать больше об автоматизированных инструментах. C 2013 года компания является разработчиком и интегратором систем аналитики и инцидентного реагирования в ритейле и производстве. Решения находятся на стыке ИТ и бизнес-консалтинга. Сотрудники проведут демонстрацию системы. Они рассчитают цену внедрения. Также расскажут об успешных практиках. InfoVizion завершено более 35 проектов, имеется более 40 функциональных блоков в аналитике. У клиентов от 10 до 1800 магазинов в России, Казахстане, Киргизии.

2022-09-09 12:16