Откровения проджект-менеджера или почему в успехе проекта «виноваты» обе стороны

Всем привет. Меня зовут Татьяна, я работаю проджектом в сети розничных магазинов, отвечаю за проекты, связанные с внедрением систем управления и аналитики.

Часто на референсах слышу: «Зачем на проекты с внешними компаниями, у которых есть свои консультанты и аналитики, выделять дополнительного проджекта со стороны заказчика? У нас же есть чат, в котором всего лишь 15 человек. Ну что мы, не договоримся что ли?» И… мой ответ: нет. Потому что договариваться нужно, в первую очередь, между собой, внутри компании. Консультанты могут предлагать разные решения, одно будет лучше другого, но окончательный выбор остается за вами, так как именно вам в дальнейшем жить и работать с тем, что внедрили.

Не помню из своей практики ни одного проекта внедрения, где не нужно было ничего изменять в действующих бизнес-процессах. За это я и люблю свою работу. Каждый новый проект заставляет, во-первых, выйти из зоны комфорта, во-вторых, упорядочить, оптимизировать текущие бизнес-процессы, потому что невозможно автоматизировать хаос.

Но, обо всем по порядку.

Один из последних проектов, в котором я принимала участие, был проект по внедрению Ситуационного центра от компании InfoVizion. Ситуационный центр анализирует данные из всех систем, используемых в торговой сети, и ищет отклонения. Основная задача Ситуационного центра - сделать так, чтобы ежедневно в 08:00 утра сотрудники получали 10–15 подсказок по самым критичным ситуациям в своей зоне ответственности (выкладка, возвраты поставщику, готовность к промо и др.) и могли вовремя отреагировать. При этом Ситуационный центр распределяет ситуации по приоритетам, исходя из тех потерь, которые они могут за собой повлечь. Продукт интересный, многогранный и несмотря на то, что внедряли его в операционном блоке, работать пришлось в кросс-функциональных командах.

Первый внедряемый инцидент - «Контроль ценников при входе в промо». При смене акционного периода в магазин поступали задачи по тем товарам, которые заходили в промо. Требовалось проверить выкладку, подтвердить наличие правильного акционного ценника. Задача масштабная, так как на вход в промо выгружалось до 2500 позиций, очень актуальная (замена ценников, оформление выкладки на старте промо), и, на первый взгляд, не очень сложная. Бизнес-процесс контроля ценников есть, отработан годами, все знают, что и как делать. Как проджект, я никогда не верю в простоту задачи, пока не протестирую. Итак, пошли первые тесты, которые вскрыли множество проблем. Основная причина - слабые звенья в бизнес-процессе по передаче и установке цен в промо, где задействованы коммерческий, операционный и ИТ-отделы.

Нам понадобилось три месяца, чтобы очень аккуратно, не сломав устоявшуюся схему, внести изменения в данный процесс, написать и утвердить новые регламенты, приучить работе по новым регламентам сотрудников отделов. Был изменен подход к предоставлению промо цен, изменился порядок внесения цен в учетную систему, были сформированы условия дополнительных проверок для корректности цен, в том числе на кассах магазинах. Также были разработаны регламенты по внесению изменений промо цены. То есть нам пришлось измениться внутри в части конкретного бизнес-процесса, чтобы заработал инцидент во внешнем решении. И даже несмотря на то, что все понимали, что новые регламенты работы – это хорошо, это более эффективно и так правильно, перестройка заняла много времени и потребовала большого количества сил. Не представляю, как такую работу могли бы сделать консультанты исполнителя, не зная всех нюансов и особенностей взаимодействий отделов, не имея влияния внутри компании.

В подобных ситуациях я встречала два варианта завершения: первый вариант, когда компания обвиняет исполнителя в том, что решение не работает и проект застревает, второй вариант, когда компания понимает, что проблема на ее стороне, решает проблему и проект развивается. В нашем случае задача по контролю ценников была решена успешна. Более того, через 10 месяцев после старта проекта удалось сократить время, которое магазины тратили на закрытие задач по контролю промо, в три раза.

Отдельно хочу сказать про выход из зоны комфорта. Работая проджектом, я привыкла к изменениям и инновациям, но я точно знаю, что новшества любят далеко не все. Помню этот взгляд, когда ты приходишь к сотруднику и радостно объявляешь ему, что будешь улучшать его жизнь на работе, но прежде, чем ему станет хорошо, ему нужно будет освоить новый инструмент, потратить время на его тестирование, дать обратную связь. Что? И да, основные задачи остаются в полном объеме, конечно, работу никто не отменял. Очень редко в этих случаях я встречаю энтузиазм и всецелое одобрение. Мотивация должна идти изнутри компании, даже самый квалифицированный консультант не сможет «зажечь» ваших сотрудников. А ведь правильный настрой – уже половина дела. Вот почему я категорически рекомендую компаниям, которые планируют внедрение новых проектов, не пытаться сэкономить свои ресурсы и отдать управление на сторону внешнего исполнителя. Я твердо убеждена: в успехе проекта «виноваты» обе стороны.